Kad spomenemo napredovanje, u većini srednje velikih kompanija i dalje se misli na isto. Veća titula, više ljudi kojima upravljamo, više strateških zadataka, duži sastanci… Drugim riječima, korak više na hijerarhijskoj ljestvici. To je model koji poznajemo desetljećima.
Karijera se zamišljala kao penjanje stepenicu po stepenicu, sve dok ne dođemo do samog vrha. Onaj tko je gore, ima moć, odgovornost i prestiž. To je bila nagrada za trud i lojalnost. Ali što ako je ta slika danas zastarjela? Što ako mnogi zaposlenici uopće ne žele biti na vrhu? Neki ne žele upravljati ljudima. Neki se ne vide kako sjede satima na sastancima. Neki samo žele ostati u svojoj ekspertizi, u onome u čemu su najbolji.
Možda se napredovanje više ne mjeri titulom ili veličinom tima koje vodiš. Treba li ga promisliti iznova?
Sve više zaposlenika danas traži alternative klasičnom napredovanju. Žele rasti, razvijati se i osjećati napredak ali ne uvijek kroz vođenje ljudi i titule na vizitki. To nas vodi prema nekoliko različitih putova karijere koji mogu biti jednako vrijedni kao i penjanje po ljestvici.
Horizontalno napredovanje
Horizontalni rast nije samo prelazak u drugu ulogu ili odjel na istoj razini. To je puno više od toga jer riječ je o širenju sposobnosti. Radi se o stjecanju novih vještina, preuzimanju složenijih izazova i gradnji utjecaja kroz više područja unutar firme. Primjerice, product manager koji razvija UX kompetencije, financijski analitičar koji se uključuje u cross-department planiranje ili inženjer koji paralelno gradi odnose s važnim dionicima.
Ovakav model se pokazao relevantnim za srednje velike organizacije gdje stvaranje novih menadžerskih pozicija nije realno ali gdje je moguće motivirati ljude da rastu kroz širinu i međufunkcionalnu dinamiku.
Karijerni zaokret
Drugi oblik razvoja je potpuna promjena smjera ono što često zovemo karijerni “pivot”. To znači da zaposlenik iz jednog područja prelazi u drugo. Ponekad je to prelazak u odjel koji je bliži njihovim interesima, a ponekad sasvim nova disciplina.
Primjerice, netko iz prodaje može pronaći svoju strast u razvoju ljudi i prijeći u HR. Netko iz financija može otkriti da ga privlači marketing ili rad na inovacijama. Kada firma podrži takav zaokret, dobiva čovjeka koji ne samo da donosi novu energiju, nego unosi svježu perspektivu u novi tim.
Paralelni karijerni putovi
Onima koji žele voditi ljude otvoren je put menadžmenta: vođenje timova, razvoj zaposlenika, preuzimanje strateške odgovornosti. To je tradicionalni put koji i dalje privlači one koji žele graditi karijeru kroz liderstvo i upravljanje. S druge strane, postoje zaposlenici koji žele ostati fokusirani na svoju ekspertizu. Njihov rast se ne mjeri veličinom tima, nego dubinom znanja i utjecajem koji ostvaruju kroz projekte i inovacije. U ovom modelu, stručnjaci mogu napredovati kroz različite razine senioriteta, od seniora, preko lead pozicija, pa sve do titula poput principala ili distinguished experta.
Ključna vrijednost ovog modela je što stručnjaci dobivaju jednako priznanje i vrlo često slične benefite kao i menadžeri. To uključuje višu plaću, bonuse, status u organizaciji, priliku da budu prepoznati kao ključni ljudi u svom području.
Što to znači za HR i menadžment?
Ako ljude guramo u menadžerske uloge samo zato što je to jedini vidljiv oblik rasta, riskiramo puno. Najbolji stručnjaci odlaze iz kompanije jer ne žele raditi posao koji ih ne zanima, a oni koji ostanu, često ostanu nezadovoljni i demotivirani jer su završili u ulozi koja ih ne ispunjava dugoročno ili čak opterećuje.
Zato vrijedi postaviti jedno važno pitanje: možemo li redefinirati što znači uspjeh na poslu? Možda uspjeh više nije broj ljudi kojima upravljamo, nego širina znanja koje imamo i broj projekata na kojima smo ostavili trag. Možda nije duljina titule na LinkedInu, nego utjecaj koji smo imali na tim, klijente i samu organizaciju.
Kako to izgleda u praksi?
- Jedan od prvih koraka može biti uvođenje formalnih ekspertnih titula poput senior, lead ili principal. To su uloge koje ne znače menadžment ali jasno pokazuju da je osoba napredovala. Osim ugleda, trebaju nositi i odgovarajuće benefite.
- Kroz analizu potreba i razvoj modela karijernih puteva, moguće je stvoriti sustav u kojem ljudi napreduju na različite načine i osigurati da su s njima unaprijed upoznati. Netko želi napredovati kroz vodstvo tima, netko kroz znanje, a netko kroz širenje na nova područja. Time kompanija pokazuje da cijeni različite oblike doprinosa.
- Zaposlenici trebaju osjećati da imaju izbor i podršku. Kada znaju da mogu napredovati i bez menadžerske titule, osjećaju veću slobodu i manji pritisak. To direktno podiže zadovoljstvo i angažiranost na poslu a firmi retenciju ključnih ljudi.
- Ako vam treba menadžer, zaposlite osobu koja tu ulogu želi, ima za nju znanje i motivaciju. Nemojte gurati stručnjaka koji bi radije ostao u svojoj ekspertizi jer ćete time izgubiti dobrog stručnjaka kako biste dobili lošeg managera.
Vrijeme je za novu definiciju napredovanja
Karijerni rast ne mora uvijek značiti penjanje prema vrhu korporacijskih ljestvi. Kompanije koje to prepoznaju i omoguće, profitirat će. Ljudi će osjećati veću slobodu i motivaciju, a organizacija će zadržati svoje najbolje stručnjake na mjestima gdje stvarno mogu dati najveću vrijednost.
Ako to ne učine na vrijeme riskiraju gubitak onih koji daju najveću dodanu vrijednost. To su oni ljudi koji svojim analitičkim razmišljanjem rješavaju složene probleme, oni koji s ambicijom i energijom vuku projekte naprijed ili oni koji grade odlične odnose s klijentima i donose nove prilike.
Ako takvi ljudi odu, kompanija ne gubi samo radnu snagu već gubi znanje, iskustvo i ono što je najteže nadoknaditi: povjerenje i reputaciju. A znamo da su upravo zaposlenici najbolji employer branding koji neka tvrtka može imati.
Pitanje je jednostavno: ako ne sad, kad? Što kasnije krenete s redefiniranjem karijernih puteva, to će biti skuplje i teže nadoknaditi izgubljeno. Razgovarajte sa svojim HR timom, krenite na vrijeme. Ako ne znate sami, angažirajte konzultante koji vam mogu pomoći objektivnosti, iskustvom i provjerenim modelima koji funkcioniraju. Uz pravi pristup, moguće je kreirati sustav u kojem različiti talenti pronalaze svoj put i ostaju u kompaniji. Jer na kraju, dobro postavljen sustav razvoja nije samo HR projekt. To je pitanje održivosti i budućnosti cijele organizacije.